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2005：战略迷失的企业悲剧

企业经营的宗旨就是为股东创造价值，人们在对企业价值进行评估时，总是对企业做出“永久存续”的假设，然而许多企业随着岁月的流逝从人们的视线中消失了！甚至许多曾经声名显赫的企业在辉煌一时后，也永远地销声匿迹！研究表明，世界企业500强的名单不断地推陈出新，在半个世纪前列入世界500强名单的许多企业，今天已经很少看到他们的名字或听到他们的声音。

在我国改革开放的25年中，国民经济的复苏催生了一批又一批企业，许多曾经闪耀着光芒的名字在经过短暂的辉煌后黯然退出人们的视线。德隆集团的轰然倒塌、三九集团的分崩离析、TCL集团的巨额亏损、华源集团的经营危机，都是最新发生的故事，这四家企业是当代中国家喻户晓的明星，背后的舵手唐万新、赵新先、李东生、周玉成都是我们这个时代叱咤风云的“枭雄”！

然而，“成也萧何，败也萧何”，也是他们自己，亲手毁灭他们自己曾经缔造的奇迹，制造了一幕又一幕企业悲剧！

在遗憾、惋惜之后，我们应该说点什么呢？

我们先来看看这些“企业恐龙”们被经营环境淘汰的根本原因吧。

首先，我们看看德隆集团的轰然倒塌。

德隆集团轰然倒塌后，其下属核心企业合金投资（000633）、湘火炬（000549）、新疆屯河（600737）的运营仍旧井然有序，倒塌的表象原因是资金链的断裂，但资金链断裂的背后是企业发展战略决定的资源（资金）配置出了问题。

1997年5月，德隆集团的核心人物在北京召开了一次德隆集团发展历史上划时代的“达园会议”，本次会议确定的战略可以概括为两点，一是产业整合战略，德隆集团试图对传统产业进行整合，如水泥行业的整合、电动工具行业的整合、汽车零部件行业的整合等；二是通过二级市场的股票炒作实现证券投资收益，通过证券投资收益反哺产业整合。

表面看来，德隆集团制订了产业经营与资本经营连动的“双轮驱动战略”，似乎沿着这条路走下去，德隆集团就可以走向产业资本与金融资本相结合的“金融寡头”的宝座。如此宏伟的战略令德隆集团上下兴奋不已！

实际上，“达园会议”成为德隆集团走向泥潭的起点，给德隆集团的发展埋下了悲剧的种子。

达园会议强调了整合传统产业的战略方向（整合生产、整合销售、整合人才），从此之后，德隆集团这辆战车开上了“整合”之路。正是这个备受经济学家们推崇的“产业整合战略”让德隆集团走上了失败的不归路。

德隆集团的战略迷失表现在三个方面：

第一，以企业的财力做政府的事情。在中国，由于走过了计划经济体制这段特殊的历程，各行各业的产业组织结构普遍存在“散、小、乱”的问题，企业规模经济性很不明显。从国家经济良性发展的整体角度来看，产业整合很有必要。从世界经济发展的基本规律来看，经济“后起之秀”国家的产业整合应该由政府来承担，或者得到政府的强力支持，日本和韩国产业整合遵循了这个规律，政府在产业整合中扮演了非常重要的角色：日本形成了“主银行制度”下的企业集团，这是日本政府大力实施金融支持政策的结果；韩国的大型企业集团几乎就是在政府的扶持下发展的。中国的产业整合任务相对日本、韩国来说，更加任重道远，产业整合的行为应该是政府行为，也只有借助于国家的财力才能顺利完成，凭借德隆集团的财力（主要是资金实力），根本无法进行如此庞大的产业整合，德隆何以整合中国的水泥、电动工具、汽车零部件等传统产业呢？接近天文数字的整合资金从何而来？在现行金融体制下，“草根企业”德隆集团不得不采取“高息融资”的模式，它的巨额债务是其“产业整合战略”实施的必然结果！

第二，采用高息债务资金整合投资收益率相对较低的传统产业。传统产业很难获得高额的投资收益，这是一条众所周知的产业经济规律。德隆集团提出了“创造传统产业的新价值”，他们认为“只有夕阳企业，没有夕阳产业”，这些观念是建筑在“想像”基础上的“空中楼阁”，作为企业家，其目标不应是“创造传统产业的新价值”，而应该是“创造传统产业的‘超额’价值”，因为企业家掌控的资源（含资本）都是有成本的，只有资金的投资收益大于资金的融资成本才能体现出企业家的价值。“只有夕阳企业，没有夕阳产业”的信念也是主观主义的产物，在蒸汽机和内燃机发明以前，没有火车和汽车，河道的木船运输非常发达，中国就有著名的大运河，难道河道运输业在今天不是“夕阳产业”么？繁荣了上千年的大运河被废弃说明了什么？

第三，其“证券投资收益反哺产业整合”的融资战略成为虚幻的“一厢情愿”。德隆集团核心人物在2001年上证指数突破2000点时，大胆预言中国证券市场在未来10年要上涨10倍，上证指数将突破20000点！在这样的趋势判断基础上，德隆集团继续寄希望于拉抬二级市场的股票，把股票炒作作为它的“融资机器”。人们很容易沉浸在过去的成功模式中，到了2001年德隆集团的舵手们仍然沉浸在1996年前后的“辉煌胜利”之中，这段时间德隆集团从股票二级市场获取了巨额的投资收益。基于这种假设，德隆集团不惜通过私下拆借、委托理财等高成本资金来大量投入证券市场。结果中国证券市场不仅没有从2001年的2000点走向20000点的珠穆郎玛峰，而是一路狂跌到1000点上下的雅鲁藏布大峡谷，德隆集团不仅要承受巨额的投资本金损失，同时还要承担高额的资金“新材料之王”石墨烯在中国的发展前景如何？拆借成本，其证券投资何以能够“反哺传统产业整合”呢？

战略的迷失导致了德隆集团的资金链断裂，没有经营业绩支持的资金链迟早会断裂，资金链的断裂直接引发了德隆集团的轰然倒塌！

其次，我们分析一下三九集团的分崩离析。

三九集团的身份非常特殊，不仅是国有企业，还是“军商合一”体制时代的军队企业，三九集团曾是直流屏国企改革的旗手和标杆，其舵手赵新先也曾经被誉为“全国劳动模范”、“军队优秀企业家”和“中国改革十大风云人物”。赵新先不愧为经济领域叱咤风云的枭雄：从1985年以500万元贷款起家创办南方制药厂开始，缔造了横跨医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等八大产业的三九集团，控制三九医药（000999）、三九生化（000403）、三九发展（600614）等三家上市公司和数百家直属企业，总资产达到200多亿元。

但是，到2004年，赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。在2004年5月16日这个特殊的日子，赵新先黯然离开了他亲手缔造的三九帝国。

在2005年11月，从公众视线中消失一年半之后，时年64岁的赵新先作为“阶下囚”，再次成为焦点人物。这不仅是赵新先个人的悲哀，也是三九集团的悲哀。三九集团107亿元的银行债务彻底压跨了一代枭雄。

是什么原因给三九集团带来了高达107亿元的巨额债务呢？

企业投资是在企业战略指导下的资源配置，我们从三九集团的重大投资行动中就可以看出其迷失方向的战略。

在2000年以前，三培养产业集群九集团投在利用最广的各类常规塑料造粒机装备中资总额约为50亿元：（1）“三九”动用超过15亿元的资本，与泰国正大合资创建“三九正大药业有限公司”，结果是由自己全部收购泰国正大在中国的投资股权，这是一单永远令人痛心疾首的投资；（2）投资在美国纽约时代广场、花几千万美元竖起“三九”广告牌，耗资超过4亿元之巨；（3）在德国、美国、俄罗斯、南非等地投资“三九海外公司”，共计投资数亿元人民币；（4）投资三九连锁店，先是规划8000家，后又扩大到10000家，投资额度抹灰工超过15亿元人民币；（5）收购两家劣质上市公司（江西宜工机械收购后更名为“三九生化”，上海胶带股份收购后更名为“三九发展”），两笔投资超过10亿元人民币。

2000年的投资总额突破10亿元人民币：（1）投资16746万元，收购创立四川雅安三九药业有限公司80％的股权；（2）投资2505万元，收购创立三九黄石制药厂100％的股权；（3）投资10818万元，收购创立北京三九万东药业有限公司65％的股权；（4）投资12235万元，收购宁波药材股份有限公司63%的股权；（5）投资6570万元，收购创立长沙三九医药有限公司50.50％的股权；（6）投资2861万元，收购衢州医药有限公司51％的股权；（7）总投资54000万元，创办三九医院。

响应“西部大开发”的号召（混淆了企业家与政治家的角色定位），三九集团的“西部开发专项投资”总额超过20亿元人民币：（1）收购四川长征制药股份有限公司国家股8430万股（持股65.75%），组建乐山三九长征药业股份有限公司；（2）以“面向21世纪的新型政企合作关系”的名义，与四川省的某些地方政府签署了三项具体合作项目，金额达2.25亿元；（3）与雅安、德阳市政府签署三个合作项目，总投资1.50亿元。

2001年，三九集团投资总额超过30亿元人民币：（1）三九宜工生化股份有限公司主营业务转型，投资1.50亿元在上海张江高科技园区设立上海三九维科生物制药有限公司；（2）2001年4月，三九药店在全国的连锁店规模从8000家扩大到10000家，力争占领全国医药零售市场不低于5％的市场份额；（3）2001年7月，三九计划整体性开发四川“百丈湖风景名胜区”，建设高尔夫球场、度假酒店、别墅等，总投资10亿元以上。

赵新先走到了随意战略布局和投资的境地，他对未来的战略方向迷失了，搞不清有限的资源应该用来干什么，在2000年前后，三九集团的重大投资就达到110亿元，这些没有明确战略指导的投资后来并没有产生预期的效益，因而导致银行贷款无法按期归还。2004年5月后，接手三九集团的孙晓明“巧妇难为无米之炊”，回天乏力，除了出卖三九集团的存量资产（含股权资产）偿还商业银行的部分到期债务之外，孙晓明也没有什么办法。

三九集团分崩离析了，三九集团的“教父”与“舵手”如今已经成为“阶下囚”了！对其战略迷失造成的企业悲剧，我们还能多说什么呢？

第三，我们剖析一下TCL集团的巨额亏损。

在广东惠州崛起的TCL集团（000100）的确来之不易，外有日本家电霸王的打压，内有四川长虹和青岛海尔的挤压。李东生成功地在、电视、等三个家电行业的细分市场中后来居上，并迅速抢占了国内霸主地位，成为了中国家电行业第一家“跨国”企业。

财务数字是李东生近年来经营业绩良莠的最好说明，根据TCL集团公开披露的财务报告整理的财务数字如下：

2004年是李东生国际化战略实施年，表面的辉煌后面是什么呢？TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，较上年度的5.71亿元大幅下降。2005年是李东生国际化战略实施的第一年，2005年三季报告显示其亏损已经达到11.39亿元！净利润同比下降379%，全年预计亏损15亿元以上，已经超过亏损13亿元的科龙了。在2005年，TCL集团仅一年的亏损就超过了其在辉煌时期的2002年、2003年及2004年共三年的利润之和！

李东生及其TCL集团今天沦落到要与顾雏军及其科龙电器坐在同一条板凳上，是什由于材料、试样和利用的多样性和材料科学的不断发展么导致了TCL集团今天的悲剧呢？李东生拿2004年初集团整体上市募集的巨额资金干什么去了？

李东生对中国企业国际化有他的“个人理解”，他在他的“理解”基础上为TCL集团制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”。中国企业国际化战略是一个非常宽泛的概念，而李东生把它理解为“制造环节”的国际化，他要把电视机和这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去，他无视世界产业转移的经济规律：一般制造业的转移趋势是从发达国家转移到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！

TCL集团在2004年把李东生的“国际化”变成了现实：2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动业务，成立了TCL－阿尔卡特移动有限公司（简称TAMP）。

李东生在中国大陆资本市场制造了“集团整体上市”的新概念，圈走了大陆无数投资者的血汗钱，然后抛洒在广袤的中欧平原，买回两家在技术上不具有先进性、在经营上长期亏损的法国企业。由于在法国的两笔投资的拖累，2005年TCL集团全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4—5年的全部经营利润。李东生曾经向中国大陆投资者公开承诺要在18个月扭转亏损的趋势，然而20个月早已过去了，TCL集团的亏损还在加剧。

TCL集团及李东生把战略问题看得过于轻率，直到今天，李东生仍然固执地认为其欧洲投资失败的原因只是“技术性问题”，按照李东生的说法，当初TCL把并购“汤姆逊”当成一块硬骨头来啃，聘请了国际性的专业机构，所以遗留下的问题少，但在并购“阿尔卡特”时则认为很简单，因此就自己设计了收购方案，结果省了几百万咨询费，亏了几十个亿！这反映了李东生对企业发展战略的轻率，体现出其“草莽英雄”的本性：西方上百年的老品牌都经营不下去的业务，李东生凭什么能让它起死回生呢？

在战略失误发生后，李东生试图采用一种更加错误的战略去弥补原来战略的损失：2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产（TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司）卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿（TCL－阿尔卡特移动公司）的股权，从原来的45%上升到100%：一个法国人乘人之危把TCL集团的两块优质资产用低廉的价格买走了，另一个法国人把一块原来没有完全塞给李东生的烂资产再次以高价完全卖给了他。

然而，李东生对这块“烂资产”交易的解释是：在TCL集团国际化的“三步走”中，李东生已经走了两步半，离成功只有半步之遥了，增持严重亏损的TCL－阿尔卡特移动公司的股权就是继续走完余下的“半步”。时间过去一年多了，李东生走完了“成功”的最后“半步”吗？

没有，此举的结果是他把半个投资窟窿变成了整个投资窟窿，雪上加霜！李东生朝错误的方向继续迈出“半步”之后，他已经站在悬崖边上了！

最后，我们来研究一下华源集团的经营危机。

华源集团在国内曾是一家“气吞山河如虎”的新星企业，四处出击。开疆拓土的舵手周玉成在实业投资界有“汉武帝”之称：华源的13年历史，几乎就是在周玉成发明的一系列口号（战略）指引下的一部兼并收购史。

早在1992年，上海浦东这个计划经济的老巢告别了“羞羞答答”的改革开放模式。时任纺织工业部政策法规司司长的周玉成，赴上海组建纺织部浦东开发办公室，华源应运而生。面对混浊的滔滔黄浦江，周玉成心潮澎湃，既有政治家的情怀，也有企业家的胆识和抱负。

华源集团所涉足的领域，很多都是长期萎缩的传统国有产业，比如纺织和农机。他希望通过并购重组，完成产业整合，为国家、社会和国企员工尽一份（政治家的情怀）。这个想法与德隆集团的唐万新不谋而合，看来年龄的差异并没有阻碍他们理念的一致。

从老本行（纺织业）起家的华源在13年间发动了各种并购80多起，总资产从创立之初的1.40亿元增至如今的572亿元，旗下拥有七家上市公司，其主导产业从纺织到农机，从农机到医药。

在短短的13年中，周玉成推动着华源集团不断地量变和质变，总体来说华源集团的产业发生了三次裂变：

华源集团最初是一家“纺织品进出口”贸易企业。在1992年――1995年，华源集团主要依靠纺织品进出口贸易完成资本的原始积累。

第一次裂变是其主业从“贸易”转变为“纺织”。在1996年――1998年，华源集团推出了第一个口号：“打造中国华源长江工业走廊”，舵手周玉成的“胸怀”是建立一条“工业走廊”，“此其志不在小也”！1996年，华源集团将华源股份（600094）、华源发展（600757）接连推向国内证券市场，这两家上市公司成为华源集团在中国纺织业引人注目的“双塔”。在传统纺织领域的攻城掠地，令华源的纺织板块资产规模急剧膨胀，以并购整合纺织产业为特征的“华源模式”声名远扬。

第二次裂变是其主业从“纺织”转变为“农机”。在1999年――2001年，华源提出了一个新口号：“打造中国农机的航空母舰”。从无到有，华源集团连续收购江苏、山东等地的多家农机企业，全面进入农机行业。以上述农机资产为主体，发起设立华源凯马机械股份有限公司，登陆上海证券交易所B股市场（900953）。华源迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商，周玉成更是宣称华源集团要“打造中国农机的第一品牌和航空母舰”。

华源进军农机业，堪称时运不济，传统农机市场逐年萎缩，华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至2001年出现巨额亏损。危难之际，华源集团也曾多次谋求战略转型，但成本极高，欲行又止。最后，还是不得不放弃农机业，将旗下农机企业纷纷从上市公司剥离。

但在2003年的“中国并购年会”上周玉成口诵一段毛泽东语录：“农业的根本出路在于机械化”，从此可以体会出周玉成的“农业机械化情结”和“政治家情节”。然而此时的华源集团，已经告别了它的农机时代。

第三次裂变是其主业从“农机”转变为“医药”。在2002年――2004年，华源集团调整了自己的口号：“打造中国华源大生命产业”。华源转向医药，始以上市公司凤凰化工（600656）为依托，并购各地药厂。2001年，将凤凰化工更名为浮动球阀华源制药，从浙江迁址上海，彻底改弦易辙。2002年起，华源集团向医药产业进军的步伐骤然加速：当年8月，华源集团以11亿元收购上药集团40％的股份，当年12月又以13亿元收购北药集团50％的股份。上药集团和北药集团，号称中国南北两大医药集团。在收购上药、北药之前，华源集团资产规模不足200亿元，收购后总资产迅速突破500亿元，从此大生命产业成为华源的新标志。

华源集团虽然全面转向医药产业，但其领导多是纺织业出身，对医药业“涉世不深”或“知之甚少”，华源“大生命产业”的战略目标摇摆不定，朝令夕改。华源集团高层的“领导力”与医药产业的战略高度还有厚厚的“隔膜”！

华源集团的资产“大跃进”是建立在巨额银行债务基础之上的。2005年，以上海银行为代表的银行集体逼债事件引爆了“华源危机”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结，重演了一年前三九集团的银行集体逼债事件。集团总部的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，整个集团公司的银行负债250多亿元！三九集团也只能“望其项背”，足能与德隆集团“相提并论”。

2005年下半年，国资委出面，以同属于国资委下属企业的中国诚通控股集团有限公司（简称“诚通控股”）作为主体，动用50亿元收编华源集团。至此，十三年来一直马不停蹄收编他人的华源集团最终被别人收编了！自命为“自觉担当了调整国有经济结构主导力量”的周玉成也无力回天，华源集团的周玉成时代划上了一个句号！

上述四家企业，仅只是我国改革开放25年来无数企业悲剧的最新代表而已。

德隆集团从1986年位于遥远的西北边陲的“朋友彩扩店”走到2000年位于上海浦东的德隆国际战略投资公司，只用了十五年的时间。“朋友彩扩店”寂寂无名，而“德隆国际”声名远扬。从2000年的鼎盛时期走到2004年的轰然倒塌，也只仅仅用了四年的时间。

三九集团的生命表与德隆集团几乎雷同。1986年赵新先怀揣借贷而来的500万元，在深圳开始其波澜壮阔的人生。在2000前后走到了顶峰，2004年开始走上分崩离析的不归路。不同的是两者的身份，三九集团是血统纯正的国有军队企业，德隆集团是完全民营的草根企业；相同的是同样的悲剧命运，唐万新和赵新先都已经“赋闲”在监狱的看守所，通过“铁窗”重温旧梦了！

至于TCL集团，虽然其身世可以追溯到1982年，但是李东生对TCL集团产生影响应该从1985年算起，是年他担任TCL通讯设备公司的总经理。2004年，李东生的草率把TCL推向了泥潭，世界家电市场已经不象十多年前，告别了暴利时代进入了今天的微利时代。在微利的新时代，李东生还能“东山再起”么？

华源集团在这四家企业中，算是“后生”。但在“飞行员”周玉成的驾驶下，在十三年的时间内，三次调整航向，试图找到自己的跑道，但是直到2005年都没有实现软着陆。周玉成始终没有找到自己的合适跑道，无法否认周玉成高超的驾驶技术，但对周玉成的“方向感”无法恭维，他迷失在雨雾中。

在竞争中洗礼出来的舵手们，是“人中精英”。对企业来说，舵手们主要发挥三个方面的作用：一是对企业发展战略的把握，二是对企业组织运营规则的制定，三是对战略的执行和对人员的激励。

这些“枭雄”式的舵手，对企业内部资源的理解和掌控往往非常到位，无数的企业案例（包含成功的企业和失败的企业）都证明了这一点：舵手们能够给企业制定出良好的规章制度，并具有强大的执行力和感染力。但是，对外部环境的理解和对外部环境变化趋势的把握，这些“枭雄们”都存在一定的“时间差”和“距离感”，并最终导致企业战略方向的迷失。

在战略方向迷失的条件下，企业的内部规则越好，执行力越强，企业就会越迅速地走向深渊或悲剧！这就是这些基本素质非常优秀的舵手和企业走向“其兴也勃焉，复印纸其亡也忽焉”结局的本质原因。(end)

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